چکیده:

رهبران اغلب داستان‌هایی را برای خود می‌گویند که طرز تفکر و راهبری آنها را شکل می‌دهد. خوب یا بد، داستان‌های ما به آنچه توجه می‌کنیم و نحوه تفسیر ما از آن‌ها، شکل می‌دهند. آنها تصمیم‌گیری و رفتار ما را شکل می‌دهند. به عنوان مثال، چنانچه شما محل کار خود را میدان جنگ یا رقابت می‌بینید، انتظار خصومت دارید. شما آمادۀ حمله و یا دفاع هستید.

اغلب، این داستان‌ها به ما خدمتی نمی‌کنند. ممکن است زمانی فرا برسد که لازم باشد داستان خود را به شکلی تغییر دهید که به شما امکان می‌دهد اهداف جدیدی را دنبال کنید یا کارها را متفاوت انجام دهید. اولین قدم شناسایی و بررسی داستان‌های فعلی است که برای خود و دیگران می‌گویید. گام بعدی این است که دریابید این داستان‌ها چگونه بر شما و تیم شما تأثیر می‌گذارند. هر راهبر می‌تواند این مهارت قدرتمند را با کشف و شناخت داستان‌هایی که با آنها زندگی می‌کند، بررسی تأثیرات آن‌ها و سپس تغییر آنها برای تأکید بر عناصر قدرت‌بخش آغاز کند. پیامد این کار شامل افزایش احساس انسانیت، انسجام و رهایی است.

انسان‌ها خواهان انسجام هستند. ما همه مشتاقیم که با خودمان روراست باشیم و به گونه‌ای عمل کنیم که با آنچه باور داریم و ارزش قائلیم یگانه باشد. ما می‌خواهیم صادقانه زندگی و کار کنیم. این طلب برای یکپارچگی در طبیعت ماست. روانشناسان اغلب از انسان به عنوان «ماشین‌های معناساز» یاد می‌کنند. مغز ما از طریق یک فرآیند خودکار، دائم روایت می‌کند که چرا ما و دیگران کاری را که انجام می‌دهیم، انجام می‌دهیم و از این طریق ارتباط معناداری را با ترکیب تجربیات درونی و آنچه در محیط خود مشاهده می‌کنیم، ایجاد می‌کند. همانطور که داستان‌های حاصل را برای خود تکرار می‌کنیم (اغلب ناخودآگاه)، آنها به حکم‌ها و روتین‌هایی تبدیل می‌شوند که اعمال ما را هدایت می‌کنند. در نهایت به جای اینکه داستان‌هایمان را با ساختاری که هستند (یعنی به عنوان یک داستان) تشخیص دهیم، ممکن است اشتباهاً آنها را به عنوان حقایق تغییرناپذیر، یا به‌عنوان «آنگونه که چیزها هستند» تفسیر کنیم.

ما با داستان‌های بی‌شماری در میان مشتریان توسعه راهبری و مربیگری خود مواجه شده‌ایم که طرز تفکر و راهبری آنها را شکل می‌دهد، مانند «زندگی همیشه مثل یک جنگ است». خوب یا بد، داستان‌های ما به آنچه توجه می‌کنیم و نحوه تفسیر ما از آن‌ها، شکل می‌دهند. آنها تصمیم‌گیری و رفتار ما را شکل می‌دهند. به عنوان مثال، چنانچه شما محل کار خود را میدان جنگ یا رقابت می‌بینید، انتظار خصومت دارید. شما آمادۀ حمله و یا دفاع هستید. شما ممکن است فرض کنید که تلفات اجتناب ناپذیر است. ممکن است نیت افراد را اشتباه تفسیر کنید و یا فرصت‌های همکاری را نادیده بگیرید ممکن است زمانی فرا برسد که لازم باشد داستان هدایتگر خود را به شکلی تغییر دهید که به شما امکان دهد اهداف جدیدی را دنبال کنید یا کارها را متفاوت انجام دهید.

در مورد کریس، یک مشاور مدیریت که با بحران سلامتی و شغل مواجه بود، چنین بود. او مستقیماً از دانشکده کسب‌وکار به یک شرکت مشاوره استراتژیک عالی ملحق شده بود و روایتی از «مرد آلفا» را برای خود درونی کرده بود که تمرکز شرکتش بر سرسختی، رقابت و اشتهای سیری ناپذیر برای رشد را عینیت می‌بخشید. این داستان صعود او از نردبان شغلی شرکت را تسهیل کرده بود. با وجود این، یک دهه بعد، او به طرز نگران کننده‌ای سلامتش را از دست داده بود و ناگزیر از کارش جدا شد. داستان هدایتگر وی که زمانی انگیزه‌بخش بود، اکنون او را در وضعیتی رنج‌آور گرفتار کرده بود. او که مطمئن نبود چه کاری باید انجام دهد، به دنبال دریافت مربیگری بود.

اولین گام برای نوشتن داستان‌های جدید رهایی بخش، شناسایی و بررسی داستان‌هایی است که از قبل برای خود و دیگران می‌گویید. این به شما کمک می‌کند بفهمید که به چه چیزی متعهد هستید و چرا فلان رفتار یا واکنش را نشان می‌دهید. چالش شخصی یا جمعی که با آن روبرو هستید را شناسایی کنید و بفهمید داستان اساسی که در مورد این موضوع برای خودتان دارید چیست.
چالش کریس این بود که دچار فرسودگی کاری شده بود و کارش دیگر برایش معنای خاصی نداشت. ساعات کار طولانی، سفرهای الزامی و فشار کار زیاد کارش، آسیبی جدی به سلامت جسمی و روانی او وارد می‌کرد. بر اساس منطق داستان «مرد آلفا» که او را هدایت می‌کرد، او می‌بایست با نیروی اراده و تلاش بر هر چالشی غلبه کند و همیشه موفقیت شرکت را در اولویت قرار دهد.

هنگامی که داستانی را کشف کردید و گرد و غبار آن را پاک کردید، قدم بعدی این است که دریابید که چگونه بر شما تأثیر می‌گذارد. آیا محدود کننده است یا رهایی بخش؟ وضعیت فیزیکی (بدنی/ جسمی) شما می‌تواند به شما سرنخ‌هایی بدهد. وقتی کریس به رنجی که از استقامت بی‌حد و حصر در کار می‌کشید، توجه کرد، حس کرد گویی مشتی به شکمش خورده است. داستانتان شما را قادر می‌سازد چه چیزی خلق کنید؟ داستان کریس هیچ فضایی را برای مراقبت از خود، رویکرد متفاوتی در کار، یا تعاریف جایگزینی برای موفقیت فراهم نمی‌کرد - اینها نشانه‌های ضعف می‌بود- تنها مسیری که ارائه می‌داد این بود که سختکوشانه، بیشتر و سخت‌تر کار کند. او متوجه شد بین آنچه می‌خواهد - بازیابی سلامتش و یافتن معنایی والاتر در کارش- و روایتی که طرز فکر و رفتار او و مشاوران همکارش را توجیه می‌کرد، فاصله و عدم تطابق وجود دارد.

داستان‌های ما به ندرت در انزوا ساخته می‌شوند. آنها روابط ما با دیگران را نیز شامل می‌شوند. بنابراین، کار روی جنبه‌های بین‌فردی داستان‌های ما، گامی اساسی به سوی نوشتن داستان‌هایی است که باعث توسعه مطلوب ما می‌شوند. کریس و همکارانش وقتی به شرکت ملحق شدند در پذیرش داستان «مرد آلفا» به برداشتی جمعی رسیده بودند. در سازمان‌ها، روایت‌های مشترک به‌عنوان مکانیسم‌های کنترلی عمل می‌کنند که به کارکنان می‌گویند برای چه چیزی ارزش قائل شوند و چگونه رفتار کنند. کریس فکر می‌کرد به شرکت و رئیسی که سرمایه‌گذاری زیادی در حرفه او کرده بود مدیون است. وفاداری و خود-انگارۀ او به عنوان یک فرد کلیدی کارآمد و قابل اعتماد، تصور روایتی متفاوت با آنچه دیگران از او انتظار داشتند، را برایش دشوار ساخته بود.

اگر متوجه شدید که یکی از داستان‌های هدایتگرتان شما را محدود می‌کند، گام بعدی این است که در نظر بگیرید داستان شما چگونه باید تغییر کند تا به شما در رسیدن به این تحول کمک کند. کریس مشتاق بود تا سبک زندگی سالم‌تری اتخاذ کند، حس جدیدی از هدفمندی در کار پیدا کند و روابط عمیق‌تر و غنی‌تری با اعضای خانواده‌اش ایجاد کند. ایجاد این تحول مستلزم این بود که انتخاب کند کدام یک از عناصر داستان او را هدایت کند و کدام عناصر را رها کند. کریس بر تعهد خود به عملکرد بالا، یادگیری مستمر و استفاده از مهارت‌های تحلیلی، ارتباطی و راهبری قوی خود تأکید کرد. حفظ این عناصر روایی، پایه محکمی برای داستان جدید او فراهم کرد. او به تعهد خود، انجام کار معنادار که تأثیر اجتماعی مثبتی داشت، اضافه کرد. او تصمیم گرفت بخش‌هایی از داستانش را کنار بگذارد که تعهد حرفه‌ای را مساوی با کار فشرده و شدید ناپایدار می‌دید.

کریس برای گام بعدی در حرفه‌اش دو انتخاب ایجاد کرد: تعریف نقشی جدید در شرکت خود یا به عهده گرفتن نقش راهبری در یک سازمان غیرانتفاعی. در نهایت، او به این جمع‌بندی رسید که نقش رهبری یک سازمان غیرانتفاعی با داستان جدید «سلامت و رضایت» او سازگاری بیشتری دارد. کریس نگران بود که همکارانش به تصمیم او برای ترک شرکتش چه واکنشی نشان خواهند داد. داستان جدید او یک تغییر مسیر - و ظاهراً ناهماهنگ با - روایت قدیمی مرد آلفا بود. رئیسش ابتدا توضیحات او برای استعفا را رد کرد و گفت: «شما فقط به کمی استراحت نیاز دارید.»

در روند مربیگری، برای کریس داستان‌های دیگری که هویت او را شکل داده بود، آشکار شد. برای مثال، والدین مهاجر او همیشه برای نزدیکی خانواده ارزش زیادی قائل بودند. کریس هم مانند آنها معتقد بود که خانواده به عنوان یک واحد بسیار مهم‌تر از هر سازمان دیگری است. این داستان، زیربنای مستحکمی برای پیشبرد و تقویت روایت شغلی جدید او فراهم کرد. این اعتقاد به او قدرت داد تا خود را با دیدگاه و شرایط جدید باز تعریف کند و او را قادر ساخت تا خودش را از روایت مرد آلفا جدا کند. هنگامی که کریس داستان جدید خود را با اطمینان ابراز کرد، به رئیسش و دیگران کمک کرد تا او را از دید جدیدی ببینند و بفهمند که تصمیم او از ارزش‌هایی عمیق نشات گرفته است.

هنگامی که متوجه می‌شویم رفتار ما از داستان‌هایی است که می‌سازیم و آنقدر تکرار می‌کنیم تا زمانی که مثل سنگ تثبیت می‌شوند، توانایی بیشتری در نوشتن داستان‌های رهایی بخش پیدا می‌کنیم. بازنویسی داستان‌هایمان به گونه‌ای که به ما کمک کنند در مسیری که می‌خواهیم برویم، یک فرایند انتخابی و آگاهانه است. هر راهبر می‌تواند این مهارت قدرتمند را با کشف و شناخت داستان‌هایی که با آنها زندگی می‌کند - به صورت فردی و جمعی به عنوان یک تیم یا سازمان - و بررسی تأثیرات آن‌ها و سپس تغییر آنها با تأکید بر عناصر قدرت‌بخش آغاز کند. پیامد این کار شامل افزایش احساس انسانیت، انسجام و رهایی است.

منبع: مجلۀ کسب‌وکار هاروارد