سفر راهبری: «از درون به بیرون»

چگونه توسعۀ فردی راهبران، مسیر موفقیت را می‌سازد.

هزاران ساعت کار نزدیک با مدیران عامل و دیگر راهبران شرکت‌های برتر و سازمان‌های غیرانتفاعی، یک پدیده شگفت‌انگیز در کسب‌وکار را آشکار کرده است: بسیاری از راهبران که بر تمام مهارت‌های اجرایی صحیح، از جمله هوش مالی، مدیریت استراتژیک و عملیاتی، و تفکر سیستمی تسلط دارند، هنوز تقلا می‌کنند تا آرمان‌های خود را با عملکرد واقعی سازمان خود پیوند دهند.
پس از تجزیه و تحلیل دقیق آنچه این مدیران بااستعداد را متوقف می‌کرد، به این نتیجه رسیدیم که آنها، در سطح روانشناختی عمیق، به اندازه کافی درباره چگونگی تبدیل شدن به یک راهبر انسان‌محور (Human-centric) که قادر به برقراری ارتباط واقعی با خود و تیمش است، تامل نمی‌کنند. 

تجربه و تحقیقات ما نشان می‌دهد که راهبری «درون به بیرون» عنصر کلیدی برای ایجاد تأثیر پایدار در تیم‌ها و سازمان‌های بزرگتر است. این سفر درون به بیرون ظریف و پیچیده است. این امر مستلزم رشد فردی است، به این معنی که شما باید دائما در حال یادگیری، گوش دادن، الهام‌بخشی و مراقبت باشید. 

راهبری تنها مربوط به آن دسته از وظایف به‌ظاهر بی‌پایان مرتبط با کسب‌وکار نیست که باید در زمانی که یک مدیرعامل موثر هستید به آنها رسیدگی کنید. بلکه به همان اندازه مهم است که بدانید شما چه کسی هستید و چه کمبودهایی دارید، تا بتوانید ابتدا خودتان را تغییر دهید و سپس دیگران را راهبری کنید.
ما بیش از یک دهه، با بیش از 500 مدیر عامل (از جمله راهبران شرکت‌های Fortune Global 500) کار کرده و کشف کرده‌ایم که راهبران در تعریف یا کسب مهارت‌های منطقی و ملموس راهبری مشکلی ندارند. با این حال، وقتی از آنها می‌پرسیم که چگونه می‌توانند از این مهارت‌های سخت [مهارت‌های تخصصی] همراه با مهارت‌های نرم [مهارت‌های تعاملی]- از جمله خودآگاهی، فروتنی، آسیب‌پذیری، انعطاف‌پذیری، اعتمادبه‌نفس و تعادل- استفاده کنند، با اطمینان کمتری پاسخ می‌دهند.

ما به راهبران پیشنهاد نمی‌کنیم که مهارت‌های سخت راهبری خود را کنار بگذارند. چالش این است که بین این ویژگی‌ها و مهارت‌های به اصطلاح نرم راهبری تعادل ایجاد شود (که گاهی اوقات رسیدن به این تعادل سخت‌ترین کار است).

این سفری است که اغلب بدون کمک یا راهنمایی زیادی انجام می‌شود. برخی از بهترین راهبرانی که با آنها کار کرده‌ایم می‌گویند که به‌سادگی با این ویژگی‌ها متولد شده‌اند، در حالی که برخی دیگر می‌گویند خوش‌شانس بوده‌اند که در این راه با مربیان (کوچ‌های) فردی بزرگ روبرو شده‌اند. اما هیچ کس نمی‌تواند به یک نقشه راه مشخص برای تبدیل شدن به یک راهبر انسانی و روراست (اصل) اشاره کند.
با اینکه اکثر مدیران وقت کافی صرف نمی‌کنند تا در مورد اینکه چگونه ویژگی‌های فردی آنها مهارت‌های راهبری‌شان را تحت تاثیر قرار می‌دهد تامل کنند، اما نتایج می‌تواند قابل‌توجه باشد.

ما در طول سال‌ها شاهد بوده‌ایم که راهبران برجسته، یاد می‌گیرند که خودآگاه‌تر و متفکرتر شوند. آن‌ها متوجه می‌شوند چیزی که مانع پیشبرد خود و سازمانشان می‌شود، شرطی‌سازی روان‌شناختی آنها است که ریشه در عادات و رفتارهایی دارد که آنها را به جایی که هستند، رسانده است.

شیوۀ جدیدی از راهبری

البته، برای بسیاری از مدیران عاملی که طی سال‌ها با آنها صحبت کرده‌ایم، جهان نسبت به زمانی که آنها کار خود را شروع کردند، احتمالاً جای بسیار متفاوتی است. دوره‌ای در کسب‌وکار وجود داشت که سرمایه‌گذاران، هیئت مدیره و مطبوعات تجاری، مدیرعامل‌های مقتدر با اختیارات مطلق را می‌پرستیدند. راهبران خارق‌العاده‌ای مانند جک ولش از جنرال الکتریک یا لی یاکوکا از کرایسلر نام‌های معروفی بودند. این افرادِ دانا و سرسخت بارها در برنامه‌های گفتگوی تلویزیونی حاضر شده و کتاب‌های پرفروش نوشتند. کارمندانشان انتظار داشتند که آنها پاسخ همه چیز را بدانند.
مدیرعامل‌های با اختیارات مطلق دیگر وجود ندارند. جهان اکنون آنقدر پیچیده و غیرقطعی است و سرعت تغییرات آنقدر سرسام‌آور است که راهبران امروزی نمی‌توانند همه پاسخ‌ها را داشته باشند. آنها نقطه پیوندی هستند که از طریقشان همه تنش‌های کسب‌وکار جریان می‌یابد - به عنوان نمونه: اهداف کوتاه‌مدت و استراتژی بلندمدت، هدف اجتماعی، تعهدات پایداری، عملکرد مالی، پرورش استعدادها، و اجازه حرکت به افراد در زمان مناسب.

بنابراین، برای راهبران ضروری است که منابع درونی خود را توسعه دهند تا خواسته های ذینغعان متعدد خود را در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است، هدایت و راهبری کنند. وقتی راهبران روی تاب‌آوری، همدلی، فروتنی، تطبیق‌پذیری و روراستی (اصل بودن) خود کار می‌کنند، آن رشد فردی درون به بیرون را پی می‌گیرند که منجر به راهبریِ انسانی می‌شود. چالش این است که این ویژگی‌ها را به صورت پی‌درپی توسعه دهیم، و برای هر موقعیتی که پیش می‌آید، آنها را در ترکیب مناسبی فراخوانی کنیم.

پیش‌نیازهای ضروری برای این سفر، خودآگاهی و خوداندیشی است که راهبران را قادر می‌سازد تا همکاران و تیم‌های خود را مجذوب کرده و به آنها انگیزه دهند. تنها در این صورت است که آنها می‌توانند به‌طور مشترک دیدگاه‌ها و انتخاب‌های رقابتی را هدایت کنند و به اعتمادبه‌نفس و وضوح برای تصمیم‌گیری‌های درست دست یابند. 

دیر یا زود، هر راهبر با لحظه‌ای مواجه می‌شود که می‌فهمد موفقیت به همان اندازه که با راهبری دیگران ارتباط دارد، با راهبری خود نیز مرتبط است. در آن لحظه حیاتی، آنها از راهبر سنتی که فکر می‌کردند باید باشند، به راهبری تبدیل می‌شوند که رویکرد راهبریِ انسانی را اتخاذ می‌کند. آنها شروع به یادگیری و رشد می‌کنند تا مقتضیات موقعیت شغلی خود را برآورده کرده و جسورانه‌ترین چشم‌اندازهای خود را برای سازمانشان، تیمشان و خودشان محقق کنند.
این نوع تغییر در راهبری- یعنی تغییر به راهبریِ باز و گشوده - در حال وقوع است زیرا شرایط آن را ایجاب می‌کند. راهبران امروزی باید بر مسائل پیچیده‌ای مانند تحول دیجیتال، تورم، زنجیره تامین جهانی مختل‌شده، استعدادهای کمیاب، فقدان تنوع، امنیت سایبری و تغییرات اقلیمی و همچنین جستجوی آگاهانه‌ای از هدف در میان کارکنان (افراد) تسلط داشته باشند. این بدان معناست که هیچ فردی، صرف نظر از اینکه چقدر باهوش یا توانمند باشد، تجربه، دانش یا روحیه لازم برای مقابله با همه این چالش‌ها را ندارد.

پیشتاز در کنار هوش مصنوعی (AI) و هوش مصنوعی مولد (gen AI)

دلیل دیگری نیز وجود دارد که چرا این روزها راهبریِ انسانی برای سازمان‌ها بسیار حیاتی شده است. با ظهور سریع هوش مصنوعی (AI) و هوش مصنوعی مولد (gen AI) در محیط کار، تعداد کثیری از وظایف روزمره و تحلیلی مدیریت مانند تجزیه و تحلیل بازار، مدیریت پروژه، بودجه، خدمات مشتری، تصمیم‌گیری و تحقیق به طور کامل یا جزئی توسط الگوریتم‌های هوش مصنوعی مدیریت می‌شود، با این فرض که نرم‌افزار همیشه در حال ارتقا است. اگر شما یک راهبر با مهارت‌های نرم قوی هستید که در کار با اعداد، برنامه‌ریزی و تجزیه و تحلیل نیز فوق‌العاده است، نقش شما به‌عنوان یک راهبر ممکن است تهدید شود.

از این پس، عامل تمایزدهنده، راهبری انسانی خواهد بود که به افراد حسی از هدف القا می‌کند، به آنها انگیزه داده و به آنچه می‌خواهند به دست آورند اهمیت می‌دهد.

امروزه اغلب کارمندان بر این باورند که بسیاری از راهنمایی‌های فنی و تحلیلی مورد نیازشان را از طریق راه‌حل‌های هوش مصنوعی خیلی آسان‌تر به دست می‌آورند. در واقع، نظرسنجی انجام‌شده توسط شرکت تحقیقاتی Potential Project نشان داد که کارمندان در حال حاضر در حوزه‌های خاصی از راهبری و در مدیریت برخی وظایف مشخص به هوش مصنوعی بیشتر از روسای انسانی خود اعتماد دارند. [و اتفاقاً] اگر می‌توانند کار را بدون احساس نادیده گرفته شدن توسط مدیر خود انجام دهند، چرا که نه؟!
با این حال، استفاده از هوش مصنوعی و جنبه‌های مختلف آن، به تنهایی، منجر به عملکرد بالا و پایدار نخواهد شد. آنچه کارکنان مشتاقانه درخصوص راهبران خود آرزو دارند توسعه، تجربه، مراقبت، همدلی، مشارکت روراست و خرد است. بهترین شرکت‌ها مزایای تحلیلی هوش مصنوعی را با راهبرانی که مهارت‌های انسانی عالی دارند ترکیب می‌کنند تا سازمان‌های خود را به جایگاه‌های جدید سوق دهند. هوش مصنوعی می‌تواند مزایای دوجانبه‌ای ارائه دهد:
یک) با پشتیبانی یا جایگزینی وظایف تحلیلی و فنی می‌تواند زمان بیشتری را برای راهبران آزاد کند تا صرف راهبری انسانی کنند.
دو) می‌تواند بینش‌های تحلیلی و نتیجه‌محور در مورد اثربخشی راهبری انسانی و متمرکز بر مهارت‌های نرم ارائه کند، و به‌طور دائمی به راهبران درباره اثربخشی سبک راهبری انسانی‌شان بازخورد دهد.

یک رویکرد راهبری که مدل انسان‌محور را دربرمی‌گیرد، با به‌کار بستن هوش مصنوعی، هوش مصنوعی مولد و پیشنهادات توسعه راهبری پیشرفته، می‌تواند به مدیران عامل کمک کند تا در شغل خود موفق شده و از نظر مالی سود کنند. دلیلش این است که وقتی سرمایه انسانی به‌درستی مدیریت شود، نتایج مستقیماً به سود خالص تبدیل می‌شود.
بر اساس مطالعه موسسه جهانی مک‌کینزی بر روی 1800 شرکت بزرگ در میان صنف‌ها در 15 کشور، کسب‌وکارهایی که علاوه بر عملکرد مالی بر توسعه سرمایه انسانی تمرکز داشتند، تقریباً 1.5 برابر بیشتر از شرکت‌های معمولی احتمال دارد که در طول زمان عملکرد بالایی داشته باشند و با نیمی از نوسانات درآمدی روبرو شوند. در واقع، این شرکت‌ها زمانی که کووید-19 شیوع پیدا کرد، سودآوری خود را حفظ کردند و درآمد خود را دو برابر سریع‌تر از شرکت‌هایی که عمدتاً بر عملکرد مالی تمرکز داشتند افزایش دادند.

پرورش دنیای درونی و بیرونی

یادگیری، رشد و بازآفرینی خود با درون‌نگری شروع می‌شود. راهبران ابتدا باید درون خود را بررسی و بر موانع و تعصبات خود غلبه کنند. 

• شما واقعاً می‌خواهید چه کاری را به انجام برسانید؟ 
• چه رفتارهایی را می‌خواهید الگو برداری کنید؟ 
• چه فرضیاتی می‌سازید – شامل فرضیاتی در مورد خودتان - که سد راهتان می‌شود؟ 

این درون‌نگری از راهبران می‌طلبد که موقعیت‌ها را به شیوه‌ای بی‌طرفانه ارزیابی کنند، که به معنای گوش دادن عمیق به شبکه‌ای از ذینفعان، از جمله مربیان (کوچ‌ها) است که می‌توانند نیازهای شخصِ راهبر را به او منعکس کرده و توصیه‌هایی ارائه دهند.

با انجام این کار درونی، راهبران می‌توانند به طور مؤثرتری از خواسته‌های رقابتی خود برای آزادسازی پتانسیل افراد، تیم‌ها و سیستم‌ها استفاده کنند. آنها می‌توانند تیم‌ها را در یک برنامه متفکرانه و آرمانی برای تغییر الهام‌بخشی کرده، آنان را برانگیزانند که شجاعانه ایستادگی نمایند و قادر سازند در هنگام بروز شرایط غیرمنتظره انعطاف‌پذیر باشند. به آنها کمک کنند تا حسی از هدف داشته باشند، و ایشان را تشویق کنند که تمام تلاش خود را برای موفقیت کسب‌وکار انجام دهند.

منبع: برگرفته از کتاب «سفر راهبری: چگونه مدیران عامل یاد می‌گیرند که از درون به بیرون راهبری کنند»

The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out by Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink, and Ramesh Srinivasan, in agreement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. Copyright © McKinsey & Company, 2024.
https://www.mckinsey.com/